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社長の一問一答

社長の一問一答では、皆様からいただいたお悩みやご質問に対し、牟田太陽が一問一答形式でお答えいたします。日々経営されるなかでご判断・ご決断に迷われたら、ぜひ下記「質問してみる」ボタンよりご質問ください。

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一問一答リスト

人材・組織
採用

《若手離職防止》採用した若手社員が3年以内に辞めてしまうケースが続いています。給与や待遇面では同業他社に見劣りしないように努力しているつもりですが、なかなか定着しません。今の若い世代が会社に求めているものは何なのでしょうか。彼らが長く働きたいと思える会社にするために他社の取り組み事例など、アドバイスをいただければ幸いです。

いまの27歳の社員は、22歳で4月から社会に出るときにコロナ禍で緊急事態宣言中だった年齢です。それより若い人たちは、せっかく大学に合格したのに大学に行けなかったり、アルバイトもできなかったり、恋愛もできなかったり、サークル活動もできなかったり、友達もできなかったり…分断によりコミュニケーションにも苦労をした世代です。30代以上の人から見ればいままでの人間関係の常識は通用しません。「接し方」が何よりも重要です。社内の先輩後輩、上司部下という関係だけでなく、お客様、取引先、相手によって態度を変えるような接し方ではトラブルのもととなります。本来、人と人には、上も下もありません。お互いに気持ちよく仕事をすることを心掛けるべきです。今まで以上に、「誰にでも丁寧な対応をする」ということが求められます。

業種：記載なし

年商：記載なし

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人材・組織
採用

《古参社員変わらない》長年勤めてくれたベテラン社員が、新しい方針に反発して困っています。会社の変革を進めようと新しい経営方針を打ち出したのですが、創業期から支えてくれたベテラン社員たちが「昔のやり方の方が良かった」と反発し、若手社員との間に溝が生まれています。功労者である彼らの意見を尊重しつつ、会社全体を前に進めるにはどうすれば良いでしょうか。

長く働いているベテランと呼ばれる人ほど変化を嫌います。それはどの会社も同じです。人は歳を取れば取るほど固定観念が増してきます。固定観念とは、「これはこうあるべき」という強い思い込みです。固定観念は、何か新しいことを始める際に必ず障壁となるモノです。若い社員が良い提案をしてきても、ベテラン社員が経験則から否定してしまう…とても怖いことです。そうならないためには、部門間を超えて社内に小さな組織を作り外部との接触する面積を増やしたり、社内に外部からの遺伝子を入れてみたりすることが大切です。外の世界を知ることで、自分たちの常識と考えていたモノが実は非常識だったということはよくあることです。そういう教育も必要です。

業種：記載なし

年商：記載なし

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経営戦略

《兄弟経営不信感》建設業（本体年商45億円、グループ全体85億円、従業員280名）のホールディングス体制で、私が持株会社社長、弟が主力子会社社長を務めています。しかし弟が独立心を強め、「グループ戦略に縛られたくない。自分の会社として自由に経営したい」と主張し、重要な案件の報告を怠ったり、グループ内の人材交流を拒否したりするようになりました。特に問題なのは、弟の会社が独自に大手ゼネコンとの大型契約（20億円）を締結したことです。これによりグループ全体のリスク管理方針に齟齬が生じ、親会社の与信管理にも影響しています。銀行からは、グループ内の統制が取れていないことを懸念され、新規融資の条件も厳しくなりました。さらに税理士からは「グループ内取引の適正性について税務署から指摘される可能性がある」と警告されています。弟に対して厳しく対処したいものの、兄弟仲が悪くなるのは避けたいという気持ちが強く、どうすればいいのか悩んでいます。

これは完全な謀反です。ホールディングスの意味がなくなってしまいます。また、おっしゃっているように大手との契約は金額は大きいですが、資金繰りの悪化などリスクも高いです。私でしたら弟を主力子会社から外します。兄弟仲どうこうという前に能力ない者に地位を与えると部下が不幸になってしまいます。

業種：建設業

年商：45億円

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経営戦略

《経営判断意見が合わない》精密機械部品製造業を兄弟で経営していますが、事業展開の方向性で激しく対立しています。弟は「中国とベトナムに工場を建設し、人件費を抑えて国際競争力を高めるべき」と言い、すでに現地の土地取得の話を進めています。一方私は、為替リスクや地政学的リスクが高すぎるので、国内での自動化投資を進めて生産性を向上させるべきと考えています。弟は商社での海外勤務経験があり自信を持っていますが、私は製造現場を20年見てきた経験から、品質管理の面で海外展開は時期尚早だと判断しています。資金調達の面でも、海外進出には8億円の投資が必要で、万が一失敗すれば会社の存続に関わります。しかし弟は、「今やらなければ競合他社に負ける」と焦っており、父（会長）も「若い者の意見を聞いてやれ」と弟寄りです。会社の将来を左右する重大な戦略判断で兄弟が対立した場合、どのように意思決定を進めたらいいのでしょうか？

「船頭多くして船山に登る」登場人物が多いとこういうことになります。基本的には社長が決めるべきです。会長、弟が、「それでも」と言うのであれば、別法人を作ってそちらでやってもらえばいいかと思います。

業種：精密機械部品製造業

年商：記載なし

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承継・財産

《嫁同士確執》製造業（年商5億円）を兄弟で経営していますが、それぞれの妻も会社の経理と総務を担当しています。最初は円滑でしたが、3年前から嫁同士が些細なことで対立し始め、今では完全に口をきかない状態です。兄嫁は「私の方が学歴も高いしビジネス経験もある」と主張し、弟嫁は「創業時から支えてきたのは私たち」と反発しています。この嫁同士の確執が兄弟関係にも飛び火し、役員会議でも感情的な対立が起きるようになりました。従業員も気を遣って業務効率が下がっています。夫婦4人が関わる複雑な人間関係をどう整理すればいいでしょうか？何か手立てがあればお教えください。

一言でいうと兄嫁、弟嫁を会社から出すことです。兄弟経営でも揉める会社が多いのに、兄弟の嫁まで入れて良いことはありません。会社で揉めていては、プライベートにも影響します。プライベートの影響は、また仕事にも跳ね返ってきます。負の連鎖です。それはオーナー企業にとっては致命的なことです。親族が主要なポストを占めている会社で働く社員の気持ちも考えなくてはいけません。何処を向いて仕事をしたらよいのか分からなくなります。離職率にも繋がってきます。

業種：製造業

年商：5億円

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承継・財産

《事業承継継がせたくない》年商15億円の運送業を経営する夫の妻です。主人は長男（25歳・大学院卒）に事業を継がせたいと考えていますが、私は反対しています。この業界は労働環境が厳しく、将来性にも不安があります。何より主人が過労で体を壊しているのを見ているので、息子には同じ思いをさせたくありません。息子も『継ぐつもりはない』と言っていますが、主人は『男に生まれたからには家業を継ぐのが当然』と聞く耳を持ちません。最近は食事中でも事業承継の話ばかりで、家庭の雰囲気が悪くなっています。母親として息子の将来を守りたいのですが、夫の期待を裏切ることにもなります。経営者の妻として、事業承継問題にどう向き合えばいいでしょうか？息子の意思を尊重すべきか、家業の継続を優先すべきか悩んでいます。（※経営者からの質問ではなく大変申し訳ございません。場違いな質問でしたら破棄いただいて構いません）

社長に一番必要なモノは情熱です。本人のやる気なくして成功はあり得ません。本人が、「継ぐつもりがない」とおっしゃっているのであればその意見を尊重するしかありません。私としては残念ですが。「2024年問題」など聞いたことあると思います。ドライバー不足問題です。ドライバーが不足することは2000年代から言われていたことです。弊会のお客様は、早い段階からドライバーに光を当て離職率を下げ、採用にも力を入れていました。ドライバーが不足するということは、そういう会社が儲かるということです。業界自体は悪いとは思いません。むしろ逆だと思います。

業種：運送業

年商：15億円

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経営戦略

夏季・全国経営者セミナー（7月23日～25日）を開催いたします。 3日間・30余氏の講師をお迎えし、経営実務・マネジメント・政治経済の新潮流・健康法・リーダーシップ…多分野の講義を賜ります。特にお薦めの講話など、お問合せをいただくことも多い関係上、こちらで注目講師を紹介いたします。

アシックス代表取締役会長ＣＥＯ　経済同友会副代表幹事　廣田康人氏　世界で戦うアシックスの「創業哲学と経営改革」

業種：（全国経営者セミナーお薦め講師）ご紹介

年商：（全国経営者セミナーお薦め講師）ご紹介

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経営戦略

《生成AI 効率化考え方》ChatGPTで事務作業が効率化できるなら、事務員の人数を減らすべきか悩んでいます。しかし従業員の雇用も大切にしたいと思います。ChatGPT導入による人員配置の見直しをどう考えればいいでしょうか？

私のAIやDXに対する考え方です。・AIが人の仕事を奪うのではなく、人が足りない部分をAIで補う　・DXは目的ではなく、あくまで目標数字を達成させるための手段である　・目標数字を持った上での効率化をすること

業種：記載なし

年商：記載なし

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経営戦略

《内定辞退防止方法》やっと内定を出した新卒学生に、卒業直前で内定辞退されました。今回に限ったことではありません。中小企業が新卒の内定辞退を防ぎ、入社まで繋ぎ止める効果的な方法はありますか。うまくいっている企業はどういう取組みをされているのでしょうか。

大手企業は、採用人数が想定より割ってしまうと、一度辞退した人にもう一度声をかけたりしてくるものです。そこで内定者を繋ぎ留めておくには、「魅力的なものを与え続ける」しかありません。例えば社員寮があるような会社なら、大学在外中でも入ってもらったり、会社の雰囲気を知ってもらうために社内で研修をやったり、内定者を事業発展計画発表会に呼んだり、

業種：記載なし

年商：記載なし

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経営戦略

《次期社長決め方》食品製造業（年商30億円、従業員180名、創業50年）の二代目として兄弟で経営していますが、三代目への事業承継で深刻な対立が生じています。私（社長）には息子（28歳・MBA取得・コンサル会社勤務）がおり、弟（専務）には息子（30歳・工学部卒・社内勤務10年）がいます。私は『経営の専門知識がある自分の息子が適任』と考えていますが、弟は『現場を知り尽くした自分の息子でないと製造業は務まらない』と主張しています。さらに複雑なのは、株式の持分が私55%、弟45%で、私の息子を後継者にするには弟の同意が事実上必要なことです。弟は『息子が後継者になれないなら、自分の持ち株を第三者に売却する』と脅しをかけてきています。顧問税理士からは『相続税対策で早めに株式移転を進めるべき』と言われていますが、後継者が決まらない状況では動けません。従業員や取引先も『誰が次の社長になるのか』と不安視しており、優秀な中間管理職の中には転職を検討している者もいます。年商数十億円規模の企業での三代目選定に関わる兄弟間の確執をどう解決すればいいでしょうか？

後継者候補が何人もいることは良いことではないでしょうか。前向きに捉えるべきです。二つの家で順番に社長をやっている会社も世の中にはいます。それはそれで上手くやっています。

業種：記載なし

年商：記載なし

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