社長の 一問一答

お客様の数を増やすことです。1社が売り上げの40％を占めている状態はリスクが高すぎです。お客様の数を増やしてリスクを分散させるしかありません。そのために、牟田式で、「成長拡大戦略と安定戦略」ということを常に述べています。これを意図的に同時に行っていくことでしか会社の繁栄は成り立ちません。

業種：記載なし

年商：記載なし

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人は誰でも歳を取れば取るほど固定観念が強くなってきます。固定観念とは、「これはこうあるべきだ」という思い込みです。固定観念は新しいことをやるための障害となります。若い人が会議などでいい意見を言っても、ベテランと呼ばれる人が経験則から否定してしまうような場面はよくあるはずです。

業種：記載なし

年商：記載なし

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一通りの対応をしたのであれば、しばらくは黙って通常業務にあたるしかないのではないでしょうか。イメージ回復も下手な手を打てば再燃しかねません。逆効果になります。そういう事例もあったはずです。「人の噂も75日」…ひとつ季節が過ぎれば薄れていくものです。それほど人は忘れっぽい生き物です。

業種：記載なし

年商：記載なし

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全社員をマインドとスキルの両軸で分類をしてください。マインドとスキル、両方そろっている人が理想ではありますが、そんなに上手くはいきません。どの会社もそんな人材を望んでいるからです。人間一人ひとり顔が違うように能力にも心にも差があります。

業種：記載なし

年商：記載なし

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M&Aは根気よくやれば失敗はないです。同業だとしても社長が違えばDNAは全く違うものです。 お客様から、「M&Aで買った会社で初めて発表会をやるので基調講演をやっていただきたい」と頼まれたことがあります。そこで驚いたのが、社長が方針を発表しているのにもかかわらず3分の1の社員が寝ていたことです。当然、私が講演している間も寝ていました。 その社員たちの顔には、「何で休みの日に普段着ないスーツを着て人の話を何時間も聞かないといけないんだ。面倒くさい。会場だって懇親会だってお金がかかる。そんな金あったら、俺の給料1円でもいいから上げてくれ」と書いてありました。 3回目の発表会で同じ会社から基調講演を頼まれました。正直いい気持ちはしませんでしたが、行ってみて驚いたことに寝ている社員は一人もいなかったのです。3年やり続けると変わるものです。面倒と思う人は去っていくし、「この会社は絶対によくなる」とモチベーションが高い人は逆に頑張るようになるものです。根気よくやり続けてください。

業種：記載なし

年商：記載なし

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これは完全な謀反です。 ホールディングスの意味がなくなってしまいます。 また、おっしゃっているように大手との契約は金額は大きいですが、資金繰りの悪化などリスクも高いです。 私でしたら弟を主力子会社から外します。 兄弟仲どうこうという前に能力ない者に地位を与えると部下が不幸になってしまいます。

業種：建設業

年商：45億円

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「船頭多くして船山に登る」 登場人物が多いとこういうことになります。基本的には社長が決めるべきです。 会長、弟が、「それでも」と言うのであれば、別法人を作ってそちらでやってもらえばいいかと思います。

業種：精密機械部品製造業

年商：記載なし

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アシックス 代表取締役会長ＣＥＯ 　経済同友会 副代表幹事　廣田 康人氏　世界で戦うアシックスの「創業哲学と経営改革」

業種：（全国経営者セミナーお薦め講師）ご紹介

年商：（全国経営者セミナーお薦め講師）ご紹介

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私のAIやDXに対する考え方です。・AIが人の仕事を奪うのではなく、人が足りない部分をAIで補う　・DXは目的ではなく、あくまで目標数字を達成させるための手段である　・目標数字を持った上での効率化をすること

業種：記載なし

年商：記載なし

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大手企業は、採用人数が想定より割ってしまうと、一度辞退した人にもう一度声をかけたりしてくるものです。そこで内定者を繋ぎ留めておくには、「魅力的なものを与え続ける」しかありません。例えば社員寮があるような会社なら、大学在外中でも入ってもらったり、会社の雰囲気を知ってもらうために社内で研修をやったり、内定者を事業発展計画発表会に呼んだり、

業種：記載なし

年商：記載なし

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