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社長の一問一答

社長の一問一答では、皆様からいただいたお悩みやご質問に対し、牟田太陽が一問一答形式でお答えいたします。日々経営されるなかでご判断・ご決断に迷われたら、ぜひ下記「質問してみる」ボタンよりご質問ください。

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一問一答：経営戦略

経営戦略

《生成AI 効率化考え方》ChatGPTで事務作業が効率化できるなら、事務員の人数を減らすべきか悩んでいます。しかし従業員の雇用も大切にしたいと思います。ChatGPT導入による人員配置の見直しをどう考えればいいでしょうか？

私のAIやDXに対する考え方です。・AIが人の仕事を奪うのではなく、人が足りない部分をAIで補う　・DXは目的ではなく、あくまで目標数字を達成させるための手段である　・目標数字を持った上での効率化をすること

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経営戦略

《内定辞退防止方法》やっと内定を出した新卒学生に、卒業直前で内定辞退されました。今回に限ったことではありません。中小企業が新卒の内定辞退を防ぎ、入社まで繋ぎ止める効果的な方法はありますか。うまくいっている企業はどういう取組みをされているのでしょうか。

大手企業は、採用人数が想定より割ってしまうと、一度辞退した人にもう一度声をかけたりしてくるものです。そこで内定者を繋ぎ留めておくには、「魅力的なものを与え続ける」しかありません。例えば社員寮があるような会社なら、大学在外中でも入ってもらったり、会社の雰囲気を知ってもらうために社内で研修をやったり、内定者を事業発展計画発表会に呼んだり、

業種：記載なし

年商：記載なし

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経営戦略

《次期社長決め方》食品製造業（年商30億円、従業員180名、創業50年）の二代目として兄弟で経営していますが、三代目への事業承継で深刻な対立が生じています。私（社長）には息子（28歳・MBA取得・コンサル会社勤務）がおり、弟（専務）には息子（30歳・工学部卒・社内勤務10年）がいます。私は『経営の専門知識がある自分の息子が適任』と考えていますが、弟は『現場を知り尽くした自分の息子でないと製造業は務まらない』と主張しています。さらに複雑なのは、株式の持分が私55%、弟45%で、私の息子を後継者にするには弟の同意が事実上必要なことです。弟は『息子が後継者になれないなら、自分の持ち株を第三者に売却する』と脅しをかけてきています。顧問税理士からは『相続税対策で早めに株式移転を進めるべき』と言われていますが、後継者が決まらない状況では動けません。従業員や取引先も『誰が次の社長になるのか』と不安視しており、優秀な中間管理職の中には転職を検討している者もいます。年商数十億円規模の企業での三代目選定に関わる兄弟間の確執をどう解決すればいいでしょうか？

後継者候補が何人もいることは良いことではないでしょうか。前向きに捉えるべきです。二つの家で順番に社長をやっている会社も世の中にはいます。それはそれで上手くやっています。

業種：記載なし

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経営戦略

【全国経営者セミナー　お薦め講師について】夏季・全国経営者セミナー（7月23日～25日）特にお薦めの講話など、お問合せをいただくことも多い関係上、こちらで注目講師を紹介いたします。

松山一雄氏　アサヒビール㈱代表取締役社長　演題：アサヒビールの新価値創造　新しい価値を生み続ける組織をどうつくるか？

業種：全国経営者セミナー　お薦め講師について

年商：全国経営者セミナー　お薦め講師について

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経営戦略

《兄弟経営社員からの信頼差がある》弊社は、私と弟で事業を承継し、それぞれ役員（私が社長、弟が副社長）として会社を経営しております。しかし、社員からの信頼度に差が生じており、それが社内の雰囲気を悪化させる原因となっています。弟は、明るく誰とでも分け隔てなく接するタイプで、社員からの人気も高いです。一方、私はどちらかというと真面目で、社員との距離感も一定に保つタイプです。そのため、社員からは「副社長（弟）の方が親しみやすい」と思われているようです。もちろん、兄弟それぞれ個性がありますし、社員の好き嫌いもあると思います。しかし、信頼格差が生まれることで、社員間の派閥が生まれたり、私の意見が軽視されたりする場面もあり、経営者として悩んでいます。同じ兄弟間で社員からの信頼格差が生じた場合、どのように対応するのが良いでしょうか。社員からの信頼を得るためには、どうしていけばいいのでしょうか。過去の事例などありましたらご教示いただけますでしょうか。

人にはそれぞれ役割があります。それは兄弟だけではありません。役割があるので役員なのです。自分がいない時に経営的判断ができる人、社員に対して厳しく言ってくれる人、緩衝材の役割になってくれる人…そういった人を揃えなくてはいけません。質問を聞く限り兄弟良い役割だと感じます。

業種：記載なし

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経営戦略

《情報漏洩対応》いつもポッドキャストの内容を大変参考にさせていただいております。弊社は、中小企業ながら、ある分野において画期的な技術を有しており、その技術を用いた新商品の開発を進めております。しかし先日、妻（妻には経理を任せています）が旧友との会話の中で、新商品の概要について話してしまったことが発覚しました。妻は悪意があったわけではなく、単なる世間話のつもりだったようですが、同業他社に情報が漏れてしまう可能性もあり、非常に不安を感じています。まだ情報が同業他社にわたってしまった事実は確認できていないものの、経営者の妻が漏洩した情報が原因で新商品がダメになってしまったりしたら、社員にも顔向けできません。とにかく毎日気が気でなりません。私は今何をするのが最善なのでしょうか。乱文で申し訳ありませんが、少しでも心を落ち着かせたく相談させていただきました。

社内外に対してはしばらく傍観しているしかありません。旧友の方にも、「他の人に言わないで」などと言ってしまうとかえっておかしくなってしまいます。他愛もない会話でしたら数日で忘れることでしょう。会社の秘匿情報を社外の人間に話すことは背任行為に当たります。解雇理由にもなりうる危険な行為です。ご本人にはキチンと自覚をしていただく必要があります。

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経営戦略

《中継ぎ組織の壁》中継ぎ社長をしており、オーナー一族ではありません。先代は、カリスマ性のあるリーダーシップで一点突破で会社を大きく成長させた人物でした。しかし、私が社長になってからは、事業の多角化や組織改革など、様々なことに取り組む必要が出てきました。先代が築き上げてきたものを守りながら、新しいことにも挑戦しなければならない。オフェンスとディフェンスを同時にこなすような状況です。しかし、社内には先代の頃から働いている古参社員が多く、新しいことをしようとすると、「先代のやり方の方が良かった」「新しいことをする必要はない」などと反発されることが多々あります。かといって、先代のやり方に固執していては、会社が衰退してしまう恐れもあります。新しいことをしたいという気持ちと、現状維持を求める社内の声との間で、板挟みになっている状況です。オーナー一族でもない私が、古参社員の理解を得ながら、改革を進めていくには、どんなアプローチが有効でしょうか？また、中継ぎ社長として、どんなことに重点を置いて経営すべきか、という点についてもご意見いただけますでしょうか。

会社の中でずっと仕事をしていると井の中の蛙になってしまいます。

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経営戦略

《若社長社内で認めてもらう》食品メーカーで3代目社長を務めております。取引先の社長は、父の代から長年お付き合いのある方で、私のことも昔から知っています。そのため、今でも私のことを「若社長」と呼ぶことがあります。相手に悪意はないことは分かっているのですが、「若社長」と呼ばれる度に、どこか軽く見られているような気がしてしまいます。重要な取引や交渉の場においても、「念のため若社長の意見も聞こうか」といった形で、こちらの意見が後回しにされたり、発言してもなかなか聞き入れてもらえなかったりすることがあります。年齢や経験の差があることは重々承知していますが、経営者として対等に扱ってほしいと感じています。年齢や経験に関わらず、相手に一目置かれる経営者になるためには、どんなことを心がけるべきでしょうか。こんなことを質問してもいいものかと思いながらも、誰にも相談できず、こちらへ投稿させていただきました。もしお手数でなければ、ご助言いただけましたら幸いです。

誰もが通る道です。男性はまだしも、女性であるならばもっと大変なことと思います。そこで認めてもらうためには手腕を磨いていくしかありません。私は日本経営合理化協会では理事長ですが、日本印刷の役員会では会長という立場です。40代半ばにして会長となりました。

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経営戦略

《接客苦手顧客関係性》数年前に事業を引き継いだ新米後継社長です。弊社では、未だに接待の場が重要視される風習があり、私自身も参加せざるを得ない状況です。お酒が飲めないわけではありませんが、騒がしい場所や、相手に気を使う接待の場が苦手で、毎回苦痛に感じています。それでも、顧客との関係性を維持するためには、接待も必要ということは理解できます。接待の場が苦手な経営者は、どのように顧客との関係性を築けば良いでしょうか…。そもそも、接待は本当に必要なのか、という点についてもご意見を伺いたいです。

私の考えとしては、接待も重要な営業手法の一つです。お客様だけでなく取引先との場を持つことは重要です。何故なら普段の仕事の場では誰も本当のことを言ってくれないからです。普段の仕事の場から離れた場所で会話をすることは得るものが沢山あります。そこで人となりを知ってもらうことで情が湧いたりするものです。

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経営戦略

《経営判断迷う時どうする》優柔不断な性格なのか、経営判断に迷うことがよくあります。牟田先生は決断できない時、どんなことを考えていますか？また、決断力を高める方法はありますか？

私は師匠の考えを思い浮かべます。経営の師である牟田學はもちろん、理念はジョンソン・エンド・ジョンソンの元社長の故新将命先生、営業は田中道信先生と、滋賀ダイハツ販売の社主である故後藤昌幸先生、財務は井上和弘先生です。

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